Regelmäßige Kontrolle ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor
Teil IV der Serie „Erfolgreich kooperieren“
Wenn Sie die Vorbereitung Ihrer Kooperation gewissenhaft und mit Ruhe durchgeführt, sowie die Tipps der letzten Folgen berücksichtigt haben, sind die Chancen, dass Ihre Zusammenarbeit ein Erfolg wird, sehr hoch! Trotzdem kann es natürlich gelegentlich vorkommen, dass im Verlaufe der Allianz Änderungen eintreten, die die Qualität der Zusammenarbeit negativ beeinflussen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn wichtige Mitarbeiter die Firma des Kooperationspartners verlassen oder sich die finanzielle Situation im Partnerunternehmen verändert (positiv oder negativ).
Dann ist es wichtig, dass Sie rechtzeitig erkennen, dass sich etwas verändert hat. Sie müssen von Fall zu Fall wieder entscheiden, ob Sie mit den Veränderungen leben können oder eine Auflösung vorziehen.
Das Fazit muss daher lauten: Überprüfen Sie regelmäßig die Qualität Ihrer Kooperation. Entwickeln Sie gemeinsam mit allen Partnern noch während der Vorbereitung Controlling-Mechanismen, die sich schnell durchführen lassen und mehrmals jährlich durchgeführt werden.
Die Abgleichung Ist- und Soll-Zustand
Sie haben zu Beginn Ihre Kooperationsziele festgelegt – erst alleine, anschließend in der Absprache mit Ihrem Partner. Diese Ziele sind Ihr wichtigstes Arbeitsmittel im Kooperations-Controlling. Die einfache Beantwortung der Frage „Wurden unsere zu Beginn festgelegten Ziele erreicht?“ gibt unmittelbar Aufschluss darüber, ob die Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass sich Ihre Ziele quantifizieren lassen. Ihr Ziel könnte lauten, dass Sie Ihren Umsatz in den Niederlanden erhöhen möchten. Stellen Sie sich vor, dass Ihr Umsatz in den Niederlanden nach einem halben Jahr um 2% gestiegen ist. Damit müsste Ihr Ziel ja erfüllt worden sein, aber sind Sie wirklich damit zufrieden?
Besser ist es, zu Beginn der Kooperation zum Beispiel festzulegen: Innerhalb von sechs Monaten soll sich der Umsatz in den Niederlanden um 40% gesteigert haben (kurzfristiges Ziel). Im Laufe von drei Jahren möchten sie jährlich 500.000 Euro in den Niederlanden umsetzen, ohne dort eine eigene Repräsentanz eröffnet zu haben (langfristiges Ziel). Durchdenken Sie vorher, wie Sie Ihre langfristige Vision in mehrere kurzfristige, aufeinander folgende Ziele unterteilen. Haben Sie nach sechs Monaten Ihren Umsatz um das geforderte Maß gesteigert, können Sie für die folgenden sechs Monate den nächsten Schritt auf dem Weg zum großen Ziel festlegen.
Gehen Sie davon aus, dass Sie mit Ihren Zielen in den ersten Controllingphasen daneben liegen können. Vielleicht unterschätzen Sie am Anfang den Aufwand, die Kooperation zu initiieren. Oder Sie haben sich die Eindringung in den neuen Markt einfacher vorgestellt.
Die zwei Arbeitsschritte des Kooperations-Controllings:
Durchlaufen Sie mit Ihrem Controlling zwei Phasen:
Erstens: Die interne Überprüfung
Zweitens: Die gemeinsame Überprüfung
Das regelmäßige Controlling sollte zu Beginn häufiger, später seltener stattfinden. Stellen Sie es jedoch nicht ein!
Sicher sind Ihnen viele der genannten Punkte, die zur Initiierung und Durchführung einer Kooperation nötig sind, selbstverständlich. Sie werden immer von Menschen gemacht, so dass die Einhaltung der Werte für ein zwischenmenschliches Miteinander auch im Bereich der unternehmensübergreifenden Kooperationen langfristig den Erfolg sichert.
Unterstützung bei Problemen oder der Vorbereitung von Kooperationen erhalten Sie von Unternehmens- und Kooperationsberatern, sowie bei Industrie- und Handelskammern. Diese können Ihnen in speziellen Fragen helfen, Probleme zu erkennen und beheben und auf diese Weise Geld, Zeit und Nerven sparen.
Autor: Dipl. Ing. H. Kirchhoff, Kirchhoff Kooperations-Consulting
Teil IV der Serie „Erfolgreich kooperieren“
Wenn Sie die Vorbereitung Ihrer Kooperation gewissenhaft und mit Ruhe durchgeführt, sowie die Tipps der letzten Folgen berücksichtigt haben, sind die Chancen, dass Ihre Zusammenarbeit ein Erfolg wird, sehr hoch! Trotzdem kann es natürlich gelegentlich vorkommen, dass im Verlaufe der Allianz Änderungen eintreten, die die Qualität der Zusammenarbeit negativ beeinflussen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn wichtige Mitarbeiter die Firma des Kooperationspartners verlassen oder sich die finanzielle Situation im Partnerunternehmen verändert (positiv oder negativ).
Dann ist es wichtig, dass Sie rechtzeitig erkennen, dass sich etwas verändert hat. Sie müssen von Fall zu Fall wieder entscheiden, ob Sie mit den Veränderungen leben können oder eine Auflösung vorziehen.
Das Fazit muss daher lauten: Überprüfen Sie regelmäßig die Qualität Ihrer Kooperation. Entwickeln Sie gemeinsam mit allen Partnern noch während der Vorbereitung Controlling-Mechanismen, die sich schnell durchführen lassen und mehrmals jährlich durchgeführt werden.
Die Abgleichung Ist- und Soll-Zustand
Sie haben zu Beginn Ihre Kooperationsziele festgelegt – erst alleine, anschließend in der Absprache mit Ihrem Partner. Diese Ziele sind Ihr wichtigstes Arbeitsmittel im Kooperations-Controlling. Die einfache Beantwortung der Frage „Wurden unsere zu Beginn festgelegten Ziele erreicht?“ gibt unmittelbar Aufschluss darüber, ob die Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass sich Ihre Ziele quantifizieren lassen. Ihr Ziel könnte lauten, dass Sie Ihren Umsatz in den Niederlanden erhöhen möchten. Stellen Sie sich vor, dass Ihr Umsatz in den Niederlanden nach einem halben Jahr um 2% gestiegen ist. Damit müsste Ihr Ziel ja erfüllt worden sein, aber sind Sie wirklich damit zufrieden?
Besser ist es, zu Beginn der Kooperation zum Beispiel festzulegen: Innerhalb von sechs Monaten soll sich der Umsatz in den Niederlanden um 40% gesteigert haben (kurzfristiges Ziel). Im Laufe von drei Jahren möchten sie jährlich 500.000 Euro in den Niederlanden umsetzen, ohne dort eine eigene Repräsentanz eröffnet zu haben (langfristiges Ziel). Durchdenken Sie vorher, wie Sie Ihre langfristige Vision in mehrere kurzfristige, aufeinander folgende Ziele unterteilen. Haben Sie nach sechs Monaten Ihren Umsatz um das geforderte Maß gesteigert, können Sie für die folgenden sechs Monate den nächsten Schritt auf dem Weg zum großen Ziel festlegen.
Gehen Sie davon aus, dass Sie mit Ihren Zielen in den ersten Controllingphasen daneben liegen können. Vielleicht unterschätzen Sie am Anfang den Aufwand, die Kooperation zu initiieren. Oder Sie haben sich die Eindringung in den neuen Markt einfacher vorgestellt.
Die zwei Arbeitsschritte des Kooperations-Controllings:
Durchlaufen Sie mit Ihrem Controlling zwei Phasen:
Erstens: Die interne Überprüfung
- Überprüfen Sie den Erfolg in Ihrem Unternehmen: Sammeln Sie alle Daten und Fakten bezüglich der Kooperation und vergleichen Sie diese mit Ihren Planzahlen. Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt?
- Holen Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter ein. Wie beurteilen sie die Zusammenarbeit? Haben sie ein Erfolgserlebnis durch die Allianz zu verbuchen? Ein Erfolgserlebnis ist selten in Zahlen auszudrücken, sondern psychologischer Art. So kann es zum Beispiel sein, dass ein Kunde, der früher keine Aufträge an Sie vergeben hat, Sie durch Ihre Zusammenarbeit nun ernst nimmt und einen kleinen Auftrag erteilt hat. Das schlägt sich in den Zahlen unter Umständen nicht nieder, könnte aber ein erster Erfolg der Kooperation sein, der weitere Aufträge nach sich zieht.
- Was hat sich von den anfänglichen Planungen in der Realität nicht umsetzen lassen? Was gibt es an der täglichen Zusammenarbeit zu optimieren? Wo traten Reibungsverluste auf?
- Wenn Ihre Ziele weit verfehlt wurden, woran hat dies gelegen? Klären Sie Gründe dafür objektiv mit den eigenen Mitarbeitern. Lagen die Gründe im eigenen oder im anderen Unternehmen oder handelt es sich dabei um Probleme, für die keiner verantwortlich ist? Überprüfen Sie jedes Ergebnis, bei dem Sie zu der Entscheidung kommen, dass der Fehler im anderen Unternehmen lag, sehr sorgfältig. Sie selber und Ihre Mitarbeiter tendieren wie fast alle Menschen dazu, die Schuld auf andere zu schieben! Schauen Sie auch hinter die Fassade.
Zweitens: Die gemeinsame Überprüfung
- Arrangieren Sie ein Meeting mit Ihrem Partnerunternehmen (Zeitpunkte dafür legen Sie am besten schon während der Kooperationsinitiierung fest). Wenn Sie räumlich nicht weit voneinander getrennt sind, empfiehlt es sich, in Abstimmung mit Ihrem Partner ein Treffen zu arrangieren, bei dem es ausschließlich um die Überarbeitung der äußeren Form der Kooperation geht. Wenn Sie im selben Rahmen aktuelle Projekte besprechen, die Sie gemeinsam abwickeln, besteht die Gefahr, dass der Tagesordnungspunkt „Funktion der Kooperation“ nach hinten rutscht und nur kurz angesprochen wird.
- Im Meeting stellt jeder Kooperationspartner kurz und sachlich vor,
- wie sich seine Ziele erfüllt haben,
- welche Punkte gut funktionieren,
- welche Punkte nicht optimal verlaufen sind,
- was in der Zukunft verändert werden soll.
- wie sich seine Ziele erfüllt haben,
- Achten Sie darauf, nicht nur Ihre Sichtweise darzustellen, sondern versuchen Sie, einen genauen Überblick über die Situation Ihres Kooperationspartners zu erlangen, indem Sie detailliert nachfragen. Streben Sie nicht nur danach, die Gründe für das Nichterreichen Ihrer Ziele zu finden und zu beheben, sondern geben Sie auch Ihrem Partner Handlungsempfehlungen, die diesem zu mehr Erfolg verhelfen.
- Stellen Sie jeder für sich die aktuelle Situation knapp und objektiv dar. Waren Sie an einem Punkt mit der Arbeit Ihres Kooperationspartners unzufrieden, bleiben Sie sachlich und geben Sie Anregungen, wie diese Punkte beim nächsten Mal verbessert werden könnten. Vermeiden Sie unsachliche Kritik, wenn Sie auch weiterhin an der Kooperation interessiert sind.
- Formulieren Sie deutlich, wie Sie die Kooperation einschätzen: Sind Sie wunschlos glücklich? Funktioniert Ihrer Meinung nach alles zufrieden stellend, so dass es nur wenige Verbesserungswünsche von Ihrer Seite aus gibt? Sind Sie mit der Zusammenarbeit unzufrieden, sehen aber eine Perspektive für die Zukunft? Oder sind Sie mit der Kooperation so unzufrieden, dass eine Fortführung aus Ihrer Sicht sinnlos wäre?
Das regelmäßige Controlling sollte zu Beginn häufiger, später seltener stattfinden. Stellen Sie es jedoch nicht ein!
Sicher sind Ihnen viele der genannten Punkte, die zur Initiierung und Durchführung einer Kooperation nötig sind, selbstverständlich. Sie werden immer von Menschen gemacht, so dass die Einhaltung der Werte für ein zwischenmenschliches Miteinander auch im Bereich der unternehmensübergreifenden Kooperationen langfristig den Erfolg sichert.
Unterstützung bei Problemen oder der Vorbereitung von Kooperationen erhalten Sie von Unternehmens- und Kooperationsberatern, sowie bei Industrie- und Handelskammern. Diese können Ihnen in speziellen Fragen helfen, Probleme zu erkennen und beheben und auf diese Weise Geld, Zeit und Nerven sparen.
Autor: Dipl. Ing. H. Kirchhoff, Kirchhoff Kooperations-Consulting
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